何不干脆改了性质

江苏高速公路都是企业化运作。而企业经营目标就是实现利润及其价值最大化。－－可惜很多人并不明白这一点。赋予了高速公路企业过多的政治、社会责任。扭曲了高速公路作为企业的本质属性。若如此，倒不如干脆将高速公路企业改制成事业单位，省得挂羊头卖狗肉，名义和实质脱离，完全成了两码事。呵呵，今天参加了一天的会议，看着江苏高速公路企业如臧克家笔下那匹忍辱负重的老马艰难前行的样子，忍不住发发牢骚。

   总得叫大车装个够，
   它横竖不说一句话，
   背上的压力往肉里扣，
   它把头沉重的垂下！
  
   这刻不知道下刻的命，
   它有泪只往心里咽，
   眼里飘来一道鞭影，
   它抬起头望望前面。

牢骚归牢骚。高速公路企业性质一天不改，我还得继续关注和关心它的发展。

湖南长沙理工大学交通运输学院的朱文喜先生认为，一个高速公路企业要取得良好的运营效益，就必须考虑运营收入、运营成本和运营管理绩效这3个关键因素。而提高自身运营效益有3个基本途径：一是提高运营收入；二是降低运营成本；三是提高运营管理效率。

一、提高运营收入

运营收入主要包括通行费收入和多元化经营收入。通行费收入是高速公路企业的主营收入。决定通行费收入的关键因素是收费标准和收费交通量。收费标准是受政府监管的，因此在收费标准确定的情况下，提高通行费收入较有效的办法就是加强收费管理和增加车流量。

一是加强收费管理，加大堵漏保收的力度，完善各项收费管理制度。具体措施有：配备先进的收费系统，提高收费效率；加强通行费的管理和监督；规范收费行为，打击违规行为；培养服务意识，树立收费员的良好形象；加强通行车辆的监督检查，加大对违规车辆的惩治力度。

二是增加车流量。通过完善伺服系统、提高服务水平和优化通行环境等手段，吸引和发展潜在的客户群，从而提高通行费收入。如途中紧急救援，车流跟踪监控、餐饮、加油，行驶环境预报等系统，为行车提供安全救助、旅途保障，以吸引交通量。可做好以下工作：运用价格杠杆，稳定客流；提高服务水平，完善各种服务配套设施；加大宣传力度，有效吸引新客户；结合旅游资源，开发旅游客流。（不过我认为上述这些措施改变不了车流量根本局面。一条高速公路的车流量大小最主要仍然取决于它的地理位置和其沿线地方经济的发展程度。）

三是加大经营开发力度，高速公路企业可充分利用自身优势，实施综合开发战略，进行多元化经营，可通过各种方式介入物流业、旅游业、高速公路客运业、房地产业等，为企业发展新的创收点。（这一点要慎重。让人想起以前京沪公司曾经尝试过的多元化经营，开发了京沪酒、京沪鸭等一系列产品，甚至进军房地产，但以失败而告终。后来通过自学工商管理方面的书籍，才明白多元化经营分为关联多元化和无关联多元化。

其中关联多元化是指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的经营。其关键是新业务与原有业务之间必须有一定的关联性，这里的关联性包括产品的核心技术、生产系统、销售渠道或顾客基础等方面。关联多元化经营有利于发挥企业在生产技术、销售网络、顾客忠诚等方面的优势，获取研发、生产、销售等方面的携同效应，奉献较小。因此，关联多元化是企业进行扩张时的主要选择。缺点是随着多元化的实施，企业规模必然扩大，企业管理的难度和管理费用都会增加。

而无关联多元化，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关系的新行业领域的经营。其优点是：通过进入不同产业领域和生产不同产品，有助于分散经营风险；有助于抓住市场机会，进入更具发展潜力的行业；有助于发挥企业资源优势，提高经济效益。缺点是：导致企业人员和组织结构膨胀，加大管理难度和管理费用；分散企业资源，降低资源配置效率；企业要在新的行业领域站稳脚跟，必须掌握该行业特有的技术专长和管理经验。如果企业不具备这些战略资源并且不能很快得到弥补，进入这样的行业只能给企业带来更多的风险。京沪公司当初就是犯了这样的错误。

说实话，我也是学了工商管理书籍之后，才理解公司老总当初为何不同意我们投资800万元加盟肯德基在宿迁开店。在此之前我一直埋怨老总太保守。看来还是我知识储备不够，将问题想的太简单。）

二、降低运营成本。

高速公路企业降低运营成本措施主要有：实施运营成本全面控制、运营目标成本控制模式、推行养护管理市场化、采用运营管理新技术等。

一是实行运营成本的全面控制。高速公路企业要降低成本，必须实行全员参与、全过程、全要素和全方位的成本控制。全员参与即人人都参加成本控制；全过程即对于成本形成的整个过程都要进行成本控制；全要素是对材料、工资、费用支出等全部费用要素都要进行管理；全方位控制是对预测、决策、计划、核算、控制、分析和检查等各个环节进行全面控制。同事成本控制要有预见性，强调事前预防损失浪费，要做到事前有预测、事中有控制、事后有分析。

二是推行目标成本控制模式，加强过程控制。(我公司目前追求的就是这种模式)主要从市场竞争中企业赢利需要来设计成本要求，用企业收入减去期望利润来计算目标成本，从而将高速公路企业的运营业务与成本联系起来。

三是改革养护管理体质，推行市场化管理。养护管理费用是运营成本的重要组成部分。高速公路企业养护管理包括日常维修养护、专项工程、大修工程、绿化美化和环境保护、抢修及应急、机电设施的维护和管理等。养护成本控制就是在确保养护工程质量的前提下，对养护工程形成全过程、各环节、各组成部分进行成本管理，从而降低工程耗费、减少管理费用。要降低养护成本，最直接有效的手段就是科学养护、市场化运作。四是采用运营管理新技术。如不停车收费系统ETC技术，现代监控通信系统（到现在也不知我公司今年3月份之前撤销收费站监控室这一做法是一种进步还是一种倒退？－－但愿我的忧虑是长远的），联网收费技术，成本控制信息系统等。这些新技术能很好解决收费停车堵塞、运输车辆超限超载、通行费错收漏收等问题，从而降低运营成本，提高了管理效率和运营效益。

三、提高运营管理效率

加强企业内各个部门相互合作，提高管理水平和服务水平，提高高速公路企业的组织运行效率和人力资源管理效率等。

一是运营管理体制优化。

二是完善企业治理机制，提高运营管理水平。

我们要尽可能利用现有管理资源，适应运营管理系统化、高效率和服务优质的要求，精简有效的合理配置管理部门和管理人员、收费人员（由于新高条实施，“一场大雨没咋地”，致使目前我公司收费人员起码过剩70名，请客容易送客难。幸好明年有两个新收费站开通，能消化掉一部分人员，否则真不知道如何将这批人员送出去。呵呵），因路制宜的科学制定符合现代企业制度的各项运营管理制度和激励约束机制，从而保障运营管理效率和服务水平，使高速公路企业发挥出综合优势和正体运营效益。