有无相生,难易相成,长短相形,高下相盈,音声相和,前后相随,恒也。

高海浩:传媒要紧跟用户变革

上一篇 / 下一篇  2014-04-15 08:58:38 / 个人分类:学习     分享到:

  我们走了十几年的互联网之路,其实并没有走出自我设置的“误区”,没有真正把媒体与用户的关系、内容与读者的关系搞明白。

  互联网时代,用户的内涵与我们过去的读者截然不同。我们必须把服务用户、吸引用户、集聚用户作为出发点、落脚点和着力点,作为内容创新的评价标准,作为办好媒体的终极目标和追求。

  传媒数字化和传媒互联网化,这两个说法有什么区别?传统媒体借助技术推动变革为什么鲜有成功?

  我们过去理解的传媒数字化只有技术意义,对传媒内容进行数字化转换,也仅仅是为互联网提供了简单的信源而已。那个时候,我们把互联网看作技术平台,最多作为传统媒体的传播延伸渠道,换句话说,这是传统媒体与互联网的“物理反应”,本质没有任何改变。传媒互联网化却与前者大不相同,这是“化学反应”和质的变化,涉及媒体定位、传播理念、体制机制、要素配置等全面变革和重组。

  十几年来,互联网正在颠覆传媒、商业零售、金融等各个传统行业,传媒业首当其冲。未来,教育、医疗甚至传统制造业,也将因此而改变。这一变革,表面看是互联网技术带来的,背后则是用户需求方式的深刻变化。看不到这一点,就看不清什么才是我们面临的最大挑战。

  上世纪90年代,报业就开始办网站,浙江在线、南方网、东方网都是第一批出现的。那个时候还没有腾讯,没有百度和阿里,新浪和搜狐也才刚起来。事实证明,我们起了个大早,赶了个晚集。

  传统媒体需要深刻反思:当今中国互联网江湖里,为什么没有传统报业一席之地?为什么我们没能真正融入互联网?在移动互联网掀起的又一轮用户争夺战中,我们还有机会吗?

  当然,变革的同时也是巨大的历史机遇。我以为,紧紧围绕用户为中心,推进传统媒体的全面互联网化,必然成为应对变革的核心所在。

  如何判断当下传媒业走势

  传统媒体也许正面临一个“历史性拐点”。以下三个动向,或许可以帮助我们作出判断:

  第一,传统媒体出现全行业衰退,系统性风险正在形成,不少优秀采编人员不断流向互联网,加速了传统媒体衰退。

  这是正在发生的事实,不仅仅是哪一类媒体、哪一个地区的问题,不仅覆盖纸质媒体,而且覆盖整个电视媒体。这其中广播和电影情况尚好,这两个行业前些年经历了痛苦的转型,不管是主观还是客观上,已经选择了分众、细分的用户市场,还有一定的生命周期。

  在国内,互联网广告业务已经全面超过报刊业,仅百度2012年的净利润就超过全国纸媒利润总和。有机构预计,互联网广告收入将于2016年超过广播电视业,但国务院决定4G牌照2013年年底前发放,我们估计超越的时间还会提前。

  第二,第一代互联网圈地已经完成,移动互联网第一波浪潮也已结束。

  互联网巨头正在潜移默化地向传统媒体渗透。TAB(腾讯、阿里和百度)这 3家巨头如果不犯致命错误,这个格局将维持相当一段时间。可以预计,不远的将来,随着互联网巨头的介入和渗透,跨业态、跨地区的媒体并购重组将不断出现。

  传统媒体是继续隔岸观火,还是全面拥抱互联网,必须做出抉择。

  第三,传统媒体正在出现大分化,加速呈现“马太效应”。

  这十几年来,互联网界对我们这些传统媒体的评价并不高,某种程度上,他们是居高临下俯视我们。最近两年,传统媒体已经出现了大分化。为什么会分化?核心问题是传统媒体赖以生存的单一广告支撑模式面临终结。未来媒体的生存模式需要重新定位。

  我们可以从三个问题来看传统媒体的困境与出路。

  其一 ,纽约时报为什么陷入窘境?

  “百年老店”《纽约时报》不仅是美国的著名报纸,也是全球有影响力的媒体。2010年 9月 8日,其老板苏兹伯格坚定地对外宣称:“我们最终将在未来的某个时间停止《纽约时报》的印刷”,并开始甩掉和出售大量周边资产,坚定不移地围绕“纽约时报”这个品牌进行互联网化转型。2012年底,《纽约时报》订阅收入超越广告,这可能是个好消息。

  美国皮尤研究中心(Pew Research Center)卓越新闻项目 2013年 3月下旬发布年度报告称:“数字媒体”每增加 1美元收入,传统媒体将要失去16美元 ②,这是基于美国的分析。从 2012年和 2013年中国传统媒体的营收曲线来看,我认为这个判断基本准确。我们以前寄希望于把蛋糕做大,别人吃一大口,我们吃一小口。现在的情况是,别人吃了一小口,就吃掉了我们的所有蛋糕。

  那么,《纽约时报》、《华尔街日报》和《泰晤士报》正在尝试的“付费墙”(Pay wall)模式,在国内可不可行?我不太看好这种模式。为什么?我认为,“付费墙”在西方的一些主流大报和专业媒体可能成功,国内能效仿的媒体凤毛麟角。

  中国的传统媒体发展模式与世界各国的最大不同,是内在的结构性矛盾。比如,报纸的“亏损营销、盈利单一”,电视的“台网分设、制播分离”。这可以说是独一无二的发展模式之弊,正是这个特殊发展模式,决定了中国传统媒体特别是地方区域性媒体必须走出一条全新路子。如何进行融合创新,没有先例,也没有经验。从一定意义上看,我们与西方媒体处在同一条起跑线上。

  其二 ,为何“主编将死”?

  2013年初,福布斯中文网总编周建工的文章《主编之死》引起热议。可以看出,传统媒体遇到互联网的严峻挑战,不仅仅是传播技术,也不仅仅是广告市场份额,更重要的是采编组织方式,甚至内容生产方式都要发生深刻变化。

  过去,内容生产是信息定向采集、专业机构生产。现在,互联网条件下,出现了用户产生内容,二者如何结合?采编部门对用户的理解,对内容生产的理解,需要重构。如我们所见,互联网对内容的传播和体验带来了巨大变化。它对主编的定位和职能也发生了变化,主编必须要利用数字技术对新闻内容进行重组和再造,要运用技术进行管理和再造采编流程,特别要完善用户体验。我主张,现在的采编人员,包括新闻学院学生一定要学点互联网编程技术,将来肯定是有用的。

  其三 ,大数据为何热门?大数据的要害在哪里?

  有专家认为,数据资产已经成为物质资产和人力资源同样重要的资产,也是生产和运营的重要环节。大数据的使用将成为未来提高产业竞争力的关键要素。

  可以这么说,大数据的意义在于,它对人类社会的影响注定要超过此前任何一代技术变革。我以为,人类活动在面对人与人、人与社会、人与自然这三种基本关系的基础上,未来还要面对人与科技的特殊关系。当人们的行为作为数据被记录、分析,并可以被预测,这将是一个怎样的情景和结果?

  当然,对于媒体来说,可以通过这些数据找到不同用户和不同需求,用户也可以借此实现个性化消费。打个比方,传统媒体的传播方式是“大水浇田”,互联网时代则是“滴水灌溉”,精准化、碎片化、渗透式。所以,我们必须十分重视和深入研究大数据这个课题。

  “用户中心”带来的巨大变革

  人类自诞生之时,便有了沟通的需求。媒体的诞生也是随着人类社会的进阶而出现,更是面向用户的对象化传播产业。人类从农业社会到工业社会,再到当下信息社会,三种社会进阶,同时也促使传播方式随之发生了翻天覆地的变化。

  农业社会是精英传播。文字的出现,带动了传播史上的第一次技术革命。口语传播到文字传播,使得以“纸文字”为代表的精英文化诞生。以文教化,促进了知识的记录与传播,也奠定了“少数人思考代替多数人思考”的社会人文与传播范式。可以说,报纸属于农业社会的产物。

  工业社会同样是精英传播,但发生了进一步演变。“一切公众话语日渐以娱乐的方式出现,并成为一种文化精神,政治、宗教、新闻、体育、教育和商业都心甘情愿地成为娱乐的附庸,其结果是我们成了一个娱乐至死的物种” ③。这是一个十分经典的描述和概括。

  我们当下所处的信息社会,“在线生活”与现实世界正在加速融合并走向开放共享。可以说,互联网已经不是“虚拟世界”,它已成为同水和电一样不可缺少的基础设施,它对现实社会生活影响之大 ,远远超过我们的想象。互联网对全社会、全行业的渗透,同样影响着人与人、人与自然、人与社会的关系。媒体和受众都必须学会网络化生存。

  在互联网时代,怎样重新理解用户,怎样重新定义媒体,怎么来重新认识传媒行业,更重要的是怎么样来谋划我们的未来……互联网的发展和演进,给传统媒体融合创新带来必须思考、也无法回避的无数新问题。

  一个非常核心的问题是,我们的读者改变了!过去,他们是被动接受内容传播,现在,他们同时也是新闻内容的创造者。正如一位美国学者所概括的:“此前被称为受众的人们现在成为‘参众’,那是一种不同的关系了,核心就在‘我’的参与。由‘我’的诉求、进入‘我’的圈子交流、获得‘我’的愉悦性体验,这是信息社会新老媒体的根本区别。 ”

  我们越研究越发现,“用户中心”不是一个技术概念。它本质上和原来经营的纸媒一样,我们曾经的读者也是用户,但“Ta”不是互联网时代的用户。因此,在互联网催生的“一切产业皆媒体”的大趋势下,传统媒体的融合创新,必须围绕“用户为中心”来展开,正所谓“得用户者得天下”。这就是我们思考探索传统媒体的融合创新以来,所收获的最深刻、也是最重要的体会。

  浙报集团的思考和实践

  在我们看来,不管是主动还是被动,我们的传媒行业,甚至全社会各行各业,都已走上了被互联网裹挟的融合创新之路。“自古华山一条路”,不管你愿不愿意,已然是无可选择。

  观察国内同行如何应对互联网冲击,我们大致可以看到三种选择。

  一种是“内容主导型”。以不变应万变,坚守“内容为王”,应对变革和冲击;一种是“多元支撑型”。拓展其他产业,以获得较好收益来支撑传媒主业;一种是“用户导向型”。坚定不移拥抱互联网,借此推动创新融合。

  浙报集团选择了最后一种。在这之前,我们也搞过多元发展。比如投资房地产,与绿城集团进行合作,获得了不错的投资回报。

  从2000年开始,我们就培养自己的投资团队,股权投资了一批项目,其中有六七个已经上市,收益也相当可观。现在这支团队还管理着3只社会基金、20来亿规模,他们对资本市场非常熟悉,风险控制也有经验。

  但我们也一直在思考:投资那么多项目和我们传媒主业究竟是什么关系?我们毕竟不是投资公司,我们的责任和使命是做强传媒主业,做大传播阵地。

  我们从2008年开始调整,投资公司一分为二,一支团队继续做基金管理,参与PE投资;另一支队伍专攻传媒文化产业投资,并组建了东方星空文化基金,投资了宋城股份、华数传媒、随视传媒、百分点等一批与传媒主业有关联性和前瞻性的项目。

  这次调整与以往跨业态、多元化发展有本质不同,紧紧围绕的是传媒文化这个根脉。

  浙报集团探索全媒体融合创新有五点体会:

  1、必须正确认识和把握科学发展能力和舆论引导能力的关系。

  前些年,浙报集团明确提出了以增强“两个能力”为目标的发展战略。我们认为,增强舆论引导能力的实质是巩固主阵地、抢占新阵地;增强科学发展能力的关键是创新传播方式和体制机制,也就是转变传媒发展方式。两者相辅相成,缺一不可。

  从一定意义说,没有科学发展,舆论引导难以持续;没有舆论引导,发展也就失去意义。传统媒体改革创新必须立足于发展方式变革。这也是我们这几年探索实践的逻辑起点。

  2、传统媒体融合创新突围,互联网化是必由之路。

  互联网是生产方式和生产关系的变革。几年来的实践,我们深切感到,传统媒体与互联网存在很大不同,甚至可以说有质的不同。

  在与互联网融合过程中,传统媒体至少存在五大先天性软肋:一是缺乏互联网基因(人文 +技术),二是缺乏投融资机制和经验,三是缺乏互联网研究和技术团队,四是缺乏市场化企业化体制机制,五是缺乏集聚用户的手段和平台。

  过去3年,我们研究发布“全媒体行动计划”,确立了“内部转型、外部扩张、孵化未来”的转型突围策略。从浙报传媒借壳上市,到投资创办“传媒梦工场”,再到巨资收购边锋网络平台,就是针对破解这些软肋,循着与互联网融合创新这条路子不断走过来的。

  过去几年,我们重点在“外部扩张”和“孵化未来”上下功夫、做布局,集聚与互联网共生共荣的资源链,营造与互联网融合发展的生态圈。今年开始主攻“内部转型”,全面开启集团旗下各报刊与互联网融合创新之路。所以,我们称作“全媒体元年”。

  可以预见,这既是一场攻坚战,更是一场持久战。因为我们不是放弃现有报刊“转场”去搞新媒体,而是要与互联网融合发展、共生共荣。这在全世界没有成功先例,需要我们下功夫去摸索、去创造,去杀开一条“血路”。

  3、互联网时代,必须确立用户中心理念。

  传统媒体办网站、做 APP为何如此艰难?因为除了技术和产品思维,最大的原因是用户已经不在我们手上。

  我们花了很长时间,特别是通过与阿里巴巴合作,深入观察研究,才算摸清楚“门道”。我们走了十几年的互联网之路,其实根本没有走出自我设置的“误区”,没有真正把媒体与用户的关系、内容与读者的关系搞明白。

  我认为,作为传统媒体,必须深刻反思“媒体本位、内容为王”的传播逻辑,必须学习借鉴互联网“用户中心、开放分享”的传播理念。

  互联网时代,用户的内涵与我们过去的读者截然不同。他们才是传统媒体改革创新的关键所在。必须把服务用户、吸引用户、集聚用户作为出发点、落脚点和着力点,作为内容创新的评价标准,作为办好媒体的终极目标和追求。

  前段时间,很多人不理解浙报传媒为什么要花那么大的代价收购边锋 &浩方网络平台,有的甚至认为我们不务正业“玩游戏”。其实浙报集团是奔着用户去的。

  我们花了一年时间深入研究发现,边锋 &浩方平台的棋牌、桌游和电子竞技与其它网络游戏明显不同,它对我们实现与互联网融合创新具有互补性和协同性。

  可以说,拥有了这个 3亿注册用户 +2000多万活跃用户+1000万移动用户的自主网络平台,浙报集团才算在互联网有了一席之地。

  有了可观的用户基础,才算具备了与互联网融合发展的必要条件。

  4、媒体传播的本质是服务。

  长期做传统媒体,习惯于“内容为王”的价值理念,这不是问题,实际上,今后无论与互联网融合到什么程度,内容肯定仍是核心竞争力。

  问题在于,我们过去是单纯立足于“说教”去做内容,习惯于居高临下,加上单向传播方式,读者必然敬而远之。互联网兴起后,自然被许多读者所抛弃。因此,我常说,“不是我们脱离读者,而是读者脱离我们,人家不跟你玩了!”

  这背后,是我们对“内容为王”存在严重的认识和实践误区。事实上,内容传播的本质就是信息和文化服务。只有真正服务读者,才能吸引读者,最终实现价值传播。这原本是最基本的传播逻辑,却到互联网时代才让我们清醒过来。所谓“内容为王”,必须基于用户导向和用户中心。

  互联网时代的实践反复证明,老百姓不会为说教买单,却愿为快乐付费。他们需要的是快乐阅读、快乐体验、快乐享受各种优质的文化服务。为此,我们勾画了一个基本的“传媒文化金字塔”模型:底层是最能吸引用户的大众娱乐和游戏,中层是包括教育、健康、旅游、求职等专业资讯服务,顶层则是新闻价值传播,上下贯通,融为一体。简而言之,基于“寓教于乐”理念,实现分众化、对象化和渗透式、移动式的传播变革。

  5、转型方法论:内部融合创新、外部扩张、孵化未来。

  浙报集团实施的“外部扩张”、“孵化未来”和“内部融合创新”三步走策略,其实是借鉴了 30多年经济体制改革的基本做法。

  一是渐进式改革,先易后难,逐步推进;二是先做增量发展,增加改革信心和动力,再做存量改革,突破发展瓶颈。我们判断,存量变革也许是个“陷阱”,增量发展带动存量变革,风险更小,希望更大。

  3年前,我们就是顺着这个策略,奔着互联网化这个方向走上了“增量发展”之路。

  第一步,2010年启动了转企改制和经营性资产整体上市,搭建起“浙报传媒”资本平台;第二步,2011年发布全媒体行动计划,打造“传媒梦工场”研究、孵化的技术平台;第三步,2012年起通过上市公司并购边锋网络游戏平台,与腾讯合作创办“大浙网”生活服务平台。

  我们的目标是,推进原有的浙江在线新闻网与边锋网、大浙网融合起来,形成区域性新闻和文化服务平台。

  未来3年,浙报集团的基本设想是:在已经具备的基础条件下,努力探索构建与互联网融合发展的枢纽型传媒集团基本框架。这其中至少包括几个层面的努力:

  建设以两个数据仓库为核心的技术平台。一个是用户数据仓库,包括浙报集团原有 500多万媒体读者和2500多万边锋网络等活跃用户,2013年底这些用户数据全部归集完成。

  为此,浙报传媒专门成立数据库业务部,组建了由几十位数据挖掘和数据分析师构成的专业团队。同时建立用户呼叫服务中心,在用户数据运行中研究其个性化需求和服务;另一个是建立内容资源仓库,包括浙报集团各媒体的全部内容资源,还有合作单位的内容数据,这个技术平台年底前基本建成。

  构建以浙报集团为主导的新媒体云服务开放平台。这其中,有浙报集团自身的新媒体产品矩阵,也有与其他专业媒体机构跨地区合作的新媒体产品,还将吸纳一批自媒体产品集群。基于合作共享理念,在这个平台上,我们将实现用户数据、内容数据的双向开放和分享。探索线上线下相融合的文化服务O2O模式。

  大力推动浙江在线(新闻服务)与腾讯大浙网(生活服务)、边锋浩方(娱乐服务)的“三网融合”,实施“本土化、社区化”路径,垂直到达全省县市区,与浙报旗下都市报、县市报紧密互动推广,导入各具特色的文化综合体,形成“综合网络平台(集聚本地用户)+报纸互动推广(激发参与人气)+文化综合体导入(文化消费和竞技人流)到再次汇合到网络平台”的全新闭环。

  这样的三位一体“O2O模式”,在逻辑上完全成立 ,实践上没有先例,需要我们花功夫勇于创新,力争在 2015年完成若干成功案例。

  确立融合创新的阶段性评价指标。一是努力确保现有报刊等传统主业竞争实力,实现读者规模和市场份额稳中有升;二是全力扩大互联网用户规模,发展活跃用户达到5000万以上,其中浙江本省用户不少于1500万,移动用户不少于2000万;三是不断提高互联网业务比重,实现主营业务结构转换,互联网业务利润贡献超过传统媒体。

  我们以为,达到了上述指标,也只是标志浙报集团完成了与互联网融合发展的第一阶段任务。尽管我们已经做了大量工作,但还有大量探索需要完成。互联网迭代升级已然不会停止,浙报集团的融合创新任重道远。

  (作者系浙江日报报业集团社长、党委书记)


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