吾生也有涯,而知也无涯,以有涯随无涯,殆已 ——————《庄子•养生主》

如何在EPC总承包项目中开展监理业务

上一篇 / 下一篇  2015-08-22 09:11:38 / 个人分类:网络文摘     分享到:

北京中岩工程管理有限公司                杨松灿中路博客a'pA\M


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EPC总承包,即设计、采购和施工总承包,是工程建设项目管理的一种承包模式,十多年来逐渐在国内的大型工程建设中应用,尤其是上世纪90年代初,国家推行以设计为龙头的EPC总承包,大大活跃了国内的建设市场,催生并壮大了一批工程公司。在石油化工建设领域,EPC总承包模式不断成为一种承包趋势,一时间,EPC总承包大有挤掉正处于成长阶段的项目管理服务的势头。

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当监理企业正准备在政府部门政策推动下向项目管理公司发展时,碰到EPC总承包大成气候的时候,是利?是弊?是被挤掉了生存空间?还是存在难得的机遇?北京中岩工程管理有限公司经过两年来的项目实践,发现在EPC总承包模式下,监理型企业开展项目管理服务,有其特有的优势,可能还能成为难得的发展项目管理市场的切入点。

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一、监理企业的几个特点

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众所周知,监理制度被引入国内起,基本被定位于施工现场的质量管理,其监理职能中的进度控制、费用控制和质量控制,合同管理、信息管理,综合协调(即原来的“三控”、“两管”、“一协调”),真正被市场广泛接受,被监理企业熟练应用的,也就是质量控制。中路博客gV$I$xF }d6MM

而进度控制由于设计、采购的进度无法约束,仅仅停留在施工月计划以下级别的进度控制与协调上;而对项目整体的进度,尤其是对设计、采购进度的把握、控制与协调上,显得非常无力。中路博客TC/[\Q0fMx

费用控制由于受条件限制,对真正影响费用的设计阶段、采购费用无法控制,仅仅能控制现场的签证的费用,影响力非常小;监理企业能做的费用控制,更多是停留在根据预算定额或合同单价进行简单的计算或审核,对事先的控制、估算,既没有人力,也缺乏经验和手段。

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合同管理,由于监理企业没有条件从项目策划阶段实质性地介入,所以合同管理只能停留在合同签约后程序上的管理,基本流于形式。中路博客K H#z1oL&{bo V7h#D

信息管理,除了按照监理程序,对其中一部分项目信息流进行管理外,对设计、采购和项目控制等大量的信息流,根本无法管理与控制,而且监理企业目前的人力配置格局,也缺乏对项目的大量信息进行处理。事实上,由于工程公司单位人工时获得的收益大大超过监理企业单位的收益,因此监理企业很少有实力去构建信息管理的平台和技术,而工程公司为了适应不断增长的人工成本,以及为了与国外接轨,一般会耗巨资去构建类似的项目信息管理平台。中路博客#H8hYf d+l2~

在缺少上述管理职能的前提下,监理企业的协调功能,基本失去了协调能力,最多是协调施工单位在现场施工工作时的界面,这与项目管理真正意义的项目协调相去甚远。

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另外,监理企业由于一直被定位于施工质量的监督与管理,因此,在开展项目管理服务时,有以下困难:中路博客 P1rb h&C-X+x

1. 人力资源。监理企业的人员基本以从事施工型工作为主,对施工管理和施工质量管理的经验多,但结构比较单一,缺少设计管理与控制、采购与采购管理、项目管理与控制方面的人才。

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2. 被约束在施工现场,业务面比较单一,对项目管理技术的应用较少;虽然大型项目基本都有监理企业的身影,监理企业的项目业绩也很多,但这并不能掩盖监理企业的工作经验基本是施工管理型的这一现实,直接从事项目管理有较大困难。

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3. 企业规模小,人力资源较单一,偏向于施工管理型,基本类同于工程公司中的施工管理部门。监理企业不同于工程公司,工程公司少则上百人,多则2-3千人,但大型的监理企业也就是上百人,人力资源的基数过小,高素质的人力资源更少。

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4. 没有做好进入项目管理服务的准备。包括管理技术的准备、程序的准备、制度的准备、核心人员的准备。项目管理服务的程序是外向的、开放的,与我们平时见的总承包商、施工单位等企业的项目管理程序不一样,这些单位的管理程序更多是对内和对下一级层面的,不属于开放型的。而项目管理服务由于不具备承包的实质,无法对工程实体承担主体责任,因此,没有费用的决定权与承担力,这决定了项目管理服务的程序是开放型的,需要同时向业主和被管理方开放,以取得他们双方的认可和接受。同时,在进行项目管理服务时,前期的策划极为重要,基本要把项目整个管理的过程反映出来,因此,监理企业要转化到项目管理公司,必须有几个管理技术全面的核心人物,在项目管理策划时起到核心的指导和组织作用,才能把各专业人员的专业技能“串起来”。如果没有统一的管理核心,拼凑出来的项目管理服务,将会是灾难性的。(缺少管理技术的准备和制度的准备内容) 

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但是,监理企业也有工程公司无法比拟的优势:

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1. 监理企业在现场施工管理与组织上经验非富。把监理企业定位于现场质量管理,虽然约束了监理企业在项目管理上的发展,但却夯实了监理企业在现场管理上的经验,尤其是在质量、标准规范上的把握能力上,监理企业远比工程公司有经验。

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2. 监理企业人员的现场经验,远远优于工程公司。工程公司实施EPC总承包,也就十多年,基本与监理的推广同步,监理企业的人员本身就有丰富的施工或施工管理经验,而设计院在向工程公司转变前,基本没有施工管理方面的经验。现场管理工作是监理企业中的主流业务,而在工程公司,施工管理永远是非主流的业务。

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3. 在现场管理上,在质量管理上,业主更倾向于信任监理企业的人员,而不是工程公司的人员。

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二、EPC总承包项目中监理企业的机会中路博客3U;G4J7FKD-Df'q-H

虽然工程公司挟“以设计为龙头的EPC总承包”的优势,较早地站在了有利的地位,各大工程公司基本都建立起了适应EPC总承包模式的组织机构、管理程序和人力资源,工程公司占领项目管理市场理所当然,比监理型企业有绝对的优势。但是,工程公司有优势,并不意味着监理企业没有了机会,尤其是当工程公司忙于开展EPC项目总承包时,项目管理服务的机会不可避免地对监理企业开放了!中路博客1Riu|%L*fq O

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1.  EPC总承包的特点:中路博客E3k4g_4k.VkS

Ø 总承包商在约定范围内完成详细设计、采购和施工,价格包死;中路博客ihBy6iNc

Ø 总承包商承担变更的责任(除合同约定可以索赔的除外);中路博客\QN6ng h;Z2~3h0@

Ø 总承包商除接受业主的质量监管外,有足够的自主权;中路博客p5MVnIO5N)]c*H)Q

Ø 合同风险大、收益高;

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Ø 对业主而言,完成工程的价格提前确定;中路博客+hL co&Dh!i$w

Ø 设计、采购与施工界面间的协调,从传统的外部接口、转变为内部接口,可以加快项目的进度;中路博客"OIz&u0Ff_3`

Ø 对总承包商的招标,以功能招标为主;

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Ø 业主只需要少部分高素质人员,即可以完成项目的管理;

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Ø 业主可以将具体事务转移给总承包商,但并不是放任不管;中路博客2y(d CT~"r1K/X b

Ø 业主主要管:质量的监管与确认;设计条件的认可;采购行为主认可;现场的外部协调;费用的确认与重大变更的签认;提交场地;中交后的接收;生产准备等;中路博客 YK o!`E)H(e

Ø 业主回避了价格、工程量变化的风险;中路博客 Od4TW,\/xF

Ø 业主失去对总承包价格内的节余部分的分配权;中路博客-zA(C3QWaZ#?

Ø 总承包商在项目执行中处于中心地位。中路博客q%_,W3n|/Ot-}$]/@BH I)n

Ø 大家熟悉、习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及标准文本不再完全适用(对施工型的和对EPC总承包型的区别很大);

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Ø EPC模式下,更多适用于FIDIC条款,而不是建设部颁发的合同文本;

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Ø 我国针对EPC的相关规定不全。中路博客W7mBh!Q#F J

 

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2. EPC总承包模式下业主的关注点中路博客0G8bGi'O4j].GLHa-p

Ø 工程质量是否达到原定的目标要求,需执行的质量标准是否得到遵守,过程是否符合质量要求;

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Ø 进度:是否达到原定的中交或投产目标;

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Ø 费用:能时刻处于控制限额范围以内;中路博客~g7[J ~!iu

Ø 安全:是否处于受控状态;中路博客!BO:NK4?

Ø EPC总承包商的人员,是否符合项目执行的要求;

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Ø 最终目标:合理的投资(有节余),满意的工程(优质、及时)中路博客!H)NC\.I(A${/W

3.  EPC总承包项目中,业主的担心是:

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Ø EPC总承包商为中心,业主缺少传统项目管理中的控制权;中路博客o5Oc^M0~G+p

Ø EPC总承包商的能力差,或派出的人员执行力差、经验不足时,业主的可干预性差 

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Ø 对进度、质量的控制,较传统项目管理模式弱,很多要到既成事实才会发现 

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Ø 项目执行过程的信息不对称;EPC总承包商掌握着设计、采购等具体的信息,业主由于介入少,得到的信息不完全;传统的项目管理(E+P+C)中,业主是项目的管理中心,掌握着设计、采购的信息,对整体的判断力强 中路博客j eK1h+Xa

Ø 由于采用EPC总承包,业主的派出人员少,对EPC总承包商提出的具体问题反应能力减弱中路博客y;v Xd^Aeu5l5P

Ø 目前国内的有经验的EPC总承包商不多,竞争力较少,价格较高。中路博客6dOJ{8v3C#Y

Ø 虽然EPC总承包模式理论上会降低整个项目的造价,但由于信息的不对称,项目投资的节余,大部分进入了EPC总承包商的口袋 

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Ø 在合同谈判时,承包商的要价高。

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Ø  在履行过程中,承包商的投入可能比承诺的少。

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Ø 采购和施工管理的结果可能不令业主满意。中路博客_o@`2|0T0m}

Ø 采购和施工过程中的风险和结果,将传递到最后才能完全体现。

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Ø  项目执行过程的监督、协调和控制。

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Ø  业主对设计的信息了解比传统模式小,心中无数

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Ø  EPC总承包商在信息处理上比业主更占主动权(信息不对等)。中路博客xN;}0C3{ A9S`f VH^&C

Ø  找到合格的总承包商,并将总承包合同界面与责任在事先划分清楚。

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Ø 担心费用失控中路博客p-\$X u1Jd^*u6m

EPC总承包商自已做详细设计,自已出项目的概算,导致信息不对称;在合同范围内,费用是完全由EPC总承包商控制的,他如何执行,业主不能控制,很容易出现EPC总承包商为了省钱而降低标准和要求,对业主将要接受的产品产生不良影响。

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Ø 担心对采购质量控制力弱中路博客8Lq8mgJ]2VTtX1G

采用了EPC承包模式后,业主可能显得很轻松,但对EPC总承包商的采购过程业主是无法清楚了解的,如果业主根据生产要求,提出对设备的修改意见时,EPC总承包商往往会提出费用的索赔和补偿要求。中路博客 z a.s1z)DRe*Rm

Ø 担心对施工质量和进度控制力弱中路博客VzU)n.nKf0e

由于EPC总承包商的利益是与采购、施工的利益紧密相连的,不排除EPC总承包商为了多节余费用,而牺牲施工质量和进度的情况,这对业主的工程是不利的。而业主对总承包商的催促,EPC总承包商可以提出无数的理由来解释。另外,国内的EPC承包商在施工管理方面的人员和经验都比较缺乏。中路博客:v hQ9~7[G0X

4. 工程公司对EPC项目总承包的热衷程度,大大高于简单地提供项目管理服务!

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按照标准的项目管理服务内容,工程公司需要投入的人力资源,除设计外基本没有变化,而且由于项目管理服务必须采用一种开放性的程序,而不是EPC总承包中采用的对外部(尤其是对业主)封闭的程序,因此,对工程公司投入的人员素质要求可能比EPC总承包还要高。虽然理论上而言,项目管理服务的人工时收益应该比EPC承包要高,但工程公司可以从EPC总承包的采购、工程量节余和施工分包中获取大量的利益,这才是工程公司真正看中的利益。这基本决定了工程公司对EPC总承包的积极性大大高于充当项目管理服务者的角色,当工程公司认为某个项目有机会采用项目管理服务时,一定会竭力劝说业主改而采用EPC方式。

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5. EPC总承包项目中,有很多项目管理工作,并不适合工程公司来完成。由于此时工程公司与业主是合同的双方,业主本身担心的有关事项,不可能再找该总承包商来协助业主去监管总承包商。

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采用EPC总承包模式,并不意味着业主可以放心睡大觉了,也并不意味着业主不需要项目管理服务的支持了。根据上面对EPC总承包的特点、业主的关注点和业主担心事项的分析,业主在采用EPC总承包模式时,其实很希望有一个有力的管理公司对其进行支持!

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EPC总承包模式下,业主也不可能再找一家工程公司来辅助自己对上述担心进行控制,而业主又不可能有足够的人力来时时管理上述的担心事项。

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由于在EPC总承包项目中,工程公司不可能重复介入,因此,监理公司与工程公司相对的劣势就不存在了,监理公司的优势反而可以充分得到展示。而且项目整体管理、策划的信息与要求,可以由EPC总承包商提供或完成部分,监理企业从独立完成的角色,可以转变为根据以往项目的经验来审核,避开了这个最大的缺陷。因此,进行调整并适当地解决了一些缺陷的监理公司,由于与工程实体没有直接的利害关系,与业主和EPC总承包商的合同没有直接的利害关系,反而成了EPC总承包项目中提供项目管理服务的有力竞争者。

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事实上,北京中岩就是充分分析了这种情况后,找准了切入点而一举获得第一个项目管理服务合同的。

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 中路博客.R~qj2w&xA[

三、EPC总承包项目中监理企业的项目管理服务中路博客#sm fS'\0FUp$}s

监理公司在提供项目管理服务时,应着重采取以下对策:中路博客 ~J*f/u/z6|

Ø 协助找合适的EPC总承包商

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帮助业主找有经验、有信誉的EPC总承包商(有设计能力,不一定有足够的EPC总承包经验;目前国内有足够经验的EPC总承包商不多)中路博客Qp)I"s*K

选择有经验的EPC执行人员(人员的素质,不在于岗位高低,关键在于是否有EPC的执行经验,各关键人员是否有项目总体的有前瞻性的规划能力,此点特别关键

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 中路博客9QkO#fG+n s

Ø   准确界定工作范围和质量标准

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设计范围及现场设计服务

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采购服务的范围及工作深度中路博客4J"w X2Qz~tP

施工管理的范围及工作深度

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承包商的义务和责任中路博客yr wZ]:] T7\9~

属于承包商合同范围的其他内容中路博客G'j|!I4}8Sj'HV6_

工程要达到的标准

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Ø 向总承包商合理转移风险

I n;XXi:@M6g0

采购涨价的风险中路博客H,T3b[b

变更的风险中路博客M#za5^`i4} u

施工费用增加的风险

C { mM k'A4z,C0

进度延误的风险中路博客U I7j5JX+V%tS

质量的风险

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其他EPC模式中总承包商承担的风险中路博客j+d[ R*{"]R\o2U

Ø 要求EPC制定工作标准、程序中路博客"z |w-o,T X8KK!Zq

 项目的各个目标 中路博客.F.yep8C f M

 工作程序

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 双方的工作界面中路博客 E.f#Jrw8{8K1j!~

 承包商需要提交的文件、报告的清单中路博客U_ix'`Mat5H|

 需要业主备案、确认、批准的清单

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Ø 目标化管理

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 费用目标

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 进度目标

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 质量目标

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 HSE目标中路博客Y s+Xd(xW4o7O

Ø 目标分解、控制中路博客G'ESV+I a#W

 目标化管理是建立在目标分解,对分解的目标进行控制来实现的,包括 费用目标、进度目标、质量目标等。中路博客Mq|8tA"R+cn

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周荣宏

周荣宏

天有道,贫怡乐。天无道,富亦耻。奉天承运。

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